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古貝春2020系列——溫度+尺度:管理有路數
來源:《華夏酒報》/中國酒業新聞網  2021-01-08 10:35 作者:
“大疫之年強管理,相當于三軍陣前抓紀律。當然,管理也好,紀律也罷,未必完全是冷冰冰的規矩,還得有熱乎乎的情意,一要提振信心,二要有章可循,相輔相承才能相得益彰。”盤點2020年,繞不開的是疫情,避不開的是管理。說起管理增效,古貝春集團黨委書記、董事長、總經理周曉峰一語中的:管理為本,事業成敗的關鍵歸根結蒂是“人”的因素,2020年“打開方式”不由人,但終能取得一個“好收成”恰恰證明了“事在人為”。

先吃“定心丸”,再排“工期表”,“銷號制”考出“硬績效”,回首2020年的“風景獨好”,除了強勢營銷與優化“智”造起到的重要作用,很大程度上有溫度、有尺度“軟硬兼施”的企業管理也是催開古貝春集團效益之花的關鍵因素。

“定心丸”吃出“新干勁”。2020年12月18日,山東省總工會下發文件,授予古貝春集團總工程師吳兆征“齊魯工匠”榮譽稱號。老驥伏櫪,志在千里,這是從業37年,繼中國白酒大師、全國白酒評委、山東省勞動模范之后,作為對其“匠心獨運”的充分肯定與回饋,政府授予吳兆征的又一“高含金量”的招牌。“一個時代有一個時代的使命與追求,扎根古貝春,選擇‘待上一輩子,干好一件事’就是我的價值追求,因為在這里有奔頭。”想起一年前采訪時他說過的一段話仍不免令人動容。

事實上,覺得在古貝春“有奔頭”的遠不止吳兆征這樣的“大師級”人物,而是大有人在,甚至很多員工還是“父一輩,子一輩”的傳承關系。

“地處縣域方位,高層次人才招收有一定困難,招進來能留下、能進步、能成才卻是我們的優勢。這么多年我們總體上隊伍穩定,除了待遇好以外,能有員工個人成長環境和空間也是最具吸引力之處。入廠時是一般員工,幾年后是高級人才,我們有人才培養、成長的成熟機制。”工會主席、人力資源中心主任王忠全分析稱:“提升空間與環境營造”是企業管理的重要內容,也是古貝春集團的巨大優勢。該企業多年來保持人才隊伍的穩定與自我提升恰恰正是通過企業管理實現“人心思進”的效果驗證。“越到難處,越需要有溫度的管理來提振信心。”他深有感觸地說。

2020年疫情的突發,令春節假期無限延長,復工復產后第一件事兒是什么?“不上班還給錢,幸福來得挺突然!”去年3月25日,各大新聞媒體、門戶網站等紛紛報道了一則消息:繼作出“不減員、不降薪”承諾后,古貝春集團再為全體員工服用“定心丸”,該公司新發公告表示新冠肺炎疫情期間除為全體員工正常繳納社保金外,還將對所有誤工員工發放疫期生活補貼,以解除員工后顧之憂并確保其正常生活水平不受影響。“員工為企業創造財富,企業靠員工成就價值。不斷強化互為依存和諧共生的勞動關系是我們的價值觀之一。我覺得不管面臨何等壓力與困難,盡力關照好員工是企業和我的價值追求。同時,作為一名黨員我認為這也是在為黨和政府主動承擔和履行社會責任。”周曉峰認為。

“路線圖”排出“工期表”。有溫度的管理提振了員工信心,讓大家充滿了干勁,但是勁往哪里使?這還得有個“硬杠杠”。每年的11月26日是古貝春集團新的財經年度的開始,在此之前該企業董事會要責成企業管理部牽頭各個部門至少經過兩個月時間的“謀篇布局”,定出詳細的目標任務與年度計劃來指導新年度全面工作的鋪開。“掛圖作戰”是古貝春集團多年來企業管理的經驗之一。

疫情的突發打亂了2020年的“作戰計劃”。延期復工、禁止聚集等抗疫因素制約了企業不能再“按部就班”的召開例會、現場督導、月度考核……怎么辦?“錯過了初一,絕不能再錯過十五,要盡一切可能把耽擱的時間奪回來,把落下的業績搶回來!”復工復產后第一次班子成員“碰頭會”上,口罩后面看不出周曉峰的表情,但口氣里還是讓人聽出了他一如繼往的堅定,“目標任務不能變,全力以赴抓重點。通過重點工作責任制的形式,調整確定新的‘路線圖’,排出新的‘工期表’!”抽絲剝繭抓重點,有辦法有步驟,周曉峰的決斷令班子成員眼前一亮。

立說立行是古貝春集團歷來的工作作風。說干就干,黨委、董事會聯席辦公,主要成員牽頭組織,在上年末全面出臺2020年度工作計劃基礎上,對全年工作進行“再研究,再聚焦,再部署”,一周內梳理提煉出涵蓋市場營銷、生產技術、現代管理、財審投資、多元項目等全面工作的6類33項共計108條重點工作責任項,同時以“責任制目錄”形式在公司內部發布。這些重點工作項從戰略目標到戰術準備,從時限要求到責任分工,基本上明確了全年工作的重點課題與推進路線,既有中長期規劃課題的提出,也有階段性目標的要求,同時圍繞“線上作業”、“文化傳播”等新業態要求提出了相關創新性構想。與此同時還對108項工作重點的責任人、完成時限予以逐一明確,排出了每項工作的“工期表”。

有了目標就有了奔頭,有了尺度就有了標準。走一步,看三步甚至五步,是古貝春人管理提升的又一明證。除了年度工作的全盤調整與謀劃,周曉峰一班人還善于“舉一反三”。立足2020,展望五年遠景,接下來他們先是耗時三個月定出了《2020-2022三年發展規劃》,接著又在此基礎上進一步推演完善,于去年末準時完稿《“十四五”時期戰略規劃綱要》,從戰略環境、戰略機遇到戰略目標、戰略方向,從戰略路線、戰略步驟到戰略舉措、戰略項目,全面構建起未來五年企業發展的宏偉藍圖。“既要有沖刺可追的短期目標,又要有步步為營的中期目標,還要有奮斗可達的遠景目標。同時捋出了‘路線圖’,還得要排出‘工期表’,讓大家有目標、有奔頭、不落空。”周曉峰說。

“銷號制”考出“硬績效”。如果只靠“工期表”顯然還做不到“不落空”,有了“硬杠杠”還得必須跟上“嚴考核”,周曉峰顯然深諳此理。今年元旦前,該集團員工除2020年每月按時領到了績效工資外,還一次性全部按超額標準拿到了2020年全年的效益工資。該公司人力資源中心主任王忠全解釋說,每月按一定比例計提績效工資后再根據考核得分核發,這里考核的是日常的績效。而每年末根據效益完成情況再核發效益工資,這里考核的是年度經濟效益完成情況。“日??己思?lsquo;秋后算賬’兩項考核都與工資待遇掛鉤,這是確保目標落實的‘雙保險’。”他說。

年終“考”效益,一目了然,完成效益指標的比例是多少就同比發多少效益工資。那么,日常“考”績效,又怎么個考法?“部門按計劃,高層看重點。”考核辦主任張洪軍介紹,日??己耸窃露瓤冃Э己?,2020年推行的是“全員層級考核制”——總經理考核高管,高管考核中層,中層考核員工,總經理拿高管最低分??己艘罁t是在覆蓋部門職能的前提下各有側重,對中層及員工所在部門的考核主要依據月度工作計劃的完成情況,對高層的考核同時還要結合看“重點工作責任項”的落實情況。

“重點工作項就是‘路線圖’里明確的全年那6類33項108項重點工作,這些是高管們分頭承擔,有公司共性的也有各自分管領域的。每項重點工作都有規定的完成時限,并且我們采用的是‘銷號制’,一般情況下一周一調度。”該公司分管考核工作的黨委副書記、紀檢書記韓東昌說。所謂“銷號制”就是每周匯報各自承擔項的進度,每完成一個項目并經確認后,可以宣布“銷號”且下周不再匯報,未完成的項目繼續每周匯報推進情況直至“銷號”為止。財務總監、副總經理孫步東說:“這相當于立下的‘軍令狀’,得時時記著推進,滑是滑不過去的。年終考核,所有指標類的重點工作項全部完成了,特別是銷售指標超計劃完成,這保證了全員效益工資的超額發放。”

另外,孫步東同時認為好的管理模式不是一成不變的,而應該是可以不斷自我完善的,“我們每年都會作一些制度、計劃和方法上的修正或者調整,只有這樣才能保證計劃、制度的適宜性。在現行管理體系基礎上,今年在工作考核的方法和尺度上又有一些新的變化,目前剛剛進入試運行階段。”孫步東說。

人員管理有溫度,工作考核有尺度。既有原創的“獨門絕技”,又有舶來的“科學借鑒”,還有持續更新的“自我完善”,管理上頗具特色的“古貝春模式”正成為繼特色鮮明的“古貝春文化”之后,該集團生機勃勃高質量發展的又一致勝法寶。

編輯:王儷霖
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